Tajemnica sukcesu Toyoty – wywiad z Dr Jeffrey K. Liker

Jeffrey K. Liker: Rozróżniłbym tu zasady od treści. Nic nie zmieniło się w kwestii zasad Drogi Toyoty. Pozostają na wysokim poziomie abstrakcji i są ponadczasowe. Ich treść sprowadza się do ciągłego dostosowywania się. Na przykład, zasada systemów pull nie ulega zmianie, ale w pewnym momencie dokonano przejścia z w pełni papierowych kanbanów na papierowo-elektroniczne. Ponadto, od strony strategicznej firma bardzo skoncentrowała się na osiągnięciu pełnej neutralności węglowej i zapowiedziała opracowanie 30 nowych pojazdów do 2030 r., co stanowi część rewolucji w przemyśle motoryzacyjnym. Aby wejść w nową erę połączonych, elektrycznych i autonomicznych pojazdów, firma dokonała poważnych inwestycji, w tym podjęła niecodzienny krok polegający na zatrudnieniu zewnętrznych dyrektorów generalnych w dwóch spółkach zależnych oraz bezprecedensowym zawiązywaniu partnerstwa i kupowaniu start-upów.

Jakie środki zarządzania zespołem i organizacją rekomenduje Pan w obecnych czasach, które są niestabilne w związku z pandemią i przestojami w produkcji?

Ponownie, rozróżnić trzeba pomiędzy zasadami a konkretnymi działaniami, aby przystosować się do środowiska. Zasady się nie zmieniają, ale każde przedsiębiorstwo musi odpowiednio dostosować się do wszelkich poważniejszych zakłóceń. Na krótką metę, firmy, które opracowały adaptacyjne systemy Lean będą w stanie lepiej reagować w każdym podobnym kryzysie. Na przykład, COVID wymusił zmiany w popycie, środkach bezpieczeństwa, poziomach zatrudnienia oraz sposobie radzenia sobie z zakłóceniami dostaw. Firmy prowadzone w duchu Lean, która mają standaryzowaną pracę i są dobre we wprowadzaniu zmian, dostosowały się lepiej. Firmy charakteryzujące się silną współpracą z dostawcami były w stanie lepiej poradzić sobie z niedogodnościami.

Jak będzie ewoluowało zarządzanie organizacją w przyszłości w związku z postępującą automatyzacją? Jak przygotować na to zespoły?

Myślę, że poziom zakłóceń, jakiego ostatnio doświadczyliśmy, nie jest krótkoterminowym wydarzeniem, które wkrótce się skończy, lecz raczej zwiastuje ciągły brak stabilności. Zdolność uczenia się i adaptacji będzie ważniejsza niż kiedykolwiek dotąd. Kluczami do sukcesu będą automatyzacja wspierająca ludzi i procesy, oraz wysoce wykwalifikowani ludzie zdolni do rozwiązywania problemów i adaptacji. The Industry of Things oferuje bezprecedensowe informacje na temat bieżącej działalności i może być niezwykle efektywny – w połączeniu z zespołami wysoko wykwalifikowanych ludzi – w interpretowaniu i zastosowaniu danych do rozwiązywania problemów.

Co sądzi Pan o turkusowym zarządzaniu organizacją?

Nie mam zdania.

W jednym z wywiadów powiedział Pan: „Zawsze ładuję swój akumulator, gdy odwiedzam Toyotę w dowolnym miejscu na świecie”. Co decyduje o tym, że tak się dzieje? I czy są jeszcze jakieś firmy, o których mógłby Pan powiedzie to samo i dlaczego?

Odwiedzanie firm i dowiadywanie się, czym się zajmują, jest zawsze fajne. Wszystkie przedsiębiorstwa, które odwiedziłem, mają swoje mocne strony, z których można czerpać wiedzę. Ale w Toyocie zawsze pokazują mi nowsze rzeczy, które robią na mnie ogromne wrażenie. Na przykład, ostatnio wybrałem się tam, żeby przeprowadzić wywiady do książki Designing the Future, i dowiedzieliśmy się o ich nowej platformie Toyota New Global Architecture zaprojektowanej przy pomocy czystej kartki papieru. Jeździliśmy też pierwszymi pojazdami, które będą w nią wyposażone, a sam proces oraz pojazd po prostu rzucił nas na kolana. Postanowiłem, że moim kolejnym pojazdem będzie właśnie Toyota oparta na TNGA. Teraz mam RAV4 w elektrycznej wersji hybrydowej premium. Pokazali nam także swoje najnowsze, przełomowe dokonania w technologii produkcyjnej. Na przykład mają nową linię produkcyjną, która w zupełności znajdują się nad ziemią na wózkach, kółkach i silnikach i którą można skonfigurować na nowy tryb w ciągu weekendu. Nie ma w niej niczego zautomatyzowanego, ale jest niezwykle elastyczna i niskokosztowa. I takie właśnie rzeczy ładują moje baterie.

Wiele osób uważa, że zasady produkcji i zarządzania Lean są najskuteczniejszą drogą do doskonałości. A jednak nawet najbardziej zagorzałym fanom tego modelu trudno jest go skutecznie zaadaptować. W jednym z wywiadów wskazał Pan, że najczęściej tak się dzieje przez niecierpliwość. Wdrażamy konkretne zasady i chcemy efektów na już. Jaki czas zatem powinny dać sobie organizacje wdrażające model Lean na efekty i po czym te efekty widać – oprócz efektów sprzedażowych.

W drugim wydaniu Drogi Toyoty, które ukazało się w 2020 r., rozróżniam pomiędzy mechanistycznym a organicznym podejściem do systemu Lean. W podejściu mechanistycznym system Lean postrzegany jest jak komplet sprawnych narzędzi, które w krótkim czasie są wdrażane w całym przedsiębiorstwie. Nazywam to podejściem szerokim na milę i głębokim na cal. Podejście organiczne oparte jest na rozwijaniu ludzi i małych zespołów rozwiązujących swoje własne problemy i stosowaniu systemu Lean na poziomie mikro. To jest tak, jak wejść na cal szeroko i na milę głęboko. To bardzo efektywne podejście w rozwijaniu organizacji, ale zajmuje dużo czasu. Podejście mechanistyczne jest szybkie i efektywne, i może przynieść znaczne korzyści  w perspektywie miesiąca lub kilku lat. Podejście organiczne jest wolniejsze i trudniejsze ponieważ skupia się na rozwoju ludzi, a to trwa latami. Jeśli zaczniesz działać organicznie, zaczynasz od wprowadzania nowości, które przyniosą duże efekty w części organizacji. Nie przełoży się to jednak na duże efekty dla dużych firm. Zalecam pewne połączenie tych podejść, żeby wypracować szybkie rezultaty na wczesnym etapie, oraz – długoterminowo – aby rozwinąć bardziej elastyczną, łatwo się przystosowującą organizację.

W swoim światowym bestsellerze Droga Toyoty pisze Pan o 14 fundamentalnych zasadach zarządzania, na których wspiera się słynny na całym świecie system „szczupłej produkcji” Toyoty. Książka powstała ponad 15 lat temu, ciekawa jestem, które z tych 14 zasad wskazałby Pan dziś jako priorytetowe lub szczególnie istotne dla współczesnych firm produkcyjnych.

Tak jak wspomniałem, napisałem od tego czasu drugie wydanie Drogi Toyoty, które, jak sądzę, odnosi się do nowocześniejszych warunków. W poprzedniej książce wymieniam trzy zasady dotyczące rozwiązywania problemów. Streszczam je teraz w jedną zasadę. Dodałem jeszcze 13 dotyczących strategii on hoshin kanri – uszeregowania celów od góry do dołu oraz dopasowywania strategii do możliwości realizacji. Stało się dla mnie jasne, jak ważna jest strategia jako podstawa przy podejmowaniu decyzji co do tego, na czym należy się skupić w dążeniu do doskonałości operacyjnej – jakie są kluczowe kompetencje wymagane w Twojej strategii? Podkreślam również, że w centrum modelu znajduje się myślenie naukowe, które jest postrzeganiem rzeczywistości w sposób obiektywny, bez uprzedzeń, i traktowaniu kroków naprzód jako eksperymentów, z których należy wyciągać wnioski.

Model Lean stosowany jest poza sektorem automotive – jakie branże mogą z niego skorzystać – co wziąć? Jak początkująca, młoda firma może zacząć i od czego zacząć wdrażanie Lean?

W drugim wydaniu podkreślam dwie koncepcje. Pierwsza: każde przedsiębiorstwo potrzebuje swojej własnej niepowtarzalnej strategii opartej na jego uwarunkowaniach i najlepszych przewidywaniach dotyczących tego, co jest mu potrzebne do osiągnięcia sukcesu w przyszłości. Druga: strategia i doskonałość operacyjna to nie sport dla widzów. Nie osiągniemy doskonałości poprzez analizę porównawczą i kopiowanie innych, nawet Toyoty. Możemy się uczyć od innych firm, ale musimy działać samodzielnie i znaleźć swoją drogę.

Dziękujemy!

Tłumaczenie wywiadu dzięki uprzejmości Elżbiety Nocoń – założycielki i dyrektorki EN Centrum Języków Obcych.