2 lekcje sprzedaży dla przedsiębiorców POWER PONIEDZIAŁEK #159 Kamila Rowińska – vlog

Dwa pytania wracają w rozmowach z właścicielami małych firm częściej niż wszystkie inne: „kiedy w końcu podnieść ceny?” i „dlaczego mój zespół sprzedaje tak, jak mu wyjdzie?”. To nie są dwa osobne problemy. To dwie strony tej samej sprawy — braku policzonej polityki cenowej i braku wytyczonego celu. Poniżej znajdziesz obie lekcje rozłożone na liczby, z gotowym rachunkiem, który możesz zrobić dziś wieczorem.

Polityka cenowa to nie cennik. To decyzja, ile chcesz zarabiać

Cennik jest skutkiem. Polityka cenowa jest decyzją: jaką wartość dostarczasz, komu, i ile z każdej sprzedanej godziny ma zostać w firmie. Dopóki tej decyzji nie podejmiesz świadomie, podejmuje ją za Ciebie rynek — a rynek zawsze zaproponuje niżej.

Kamila Rowińska opisuje bardzo konkretny mechanizm, który widuje u przedsiębiorców: projekty, które kiedyś były rentowne, przestają być rentowne, a mimo to cena nie drgnie — bo boisz się, że klienci odejdą. Rentowność spada, marże są coraz niższe, a Ty z miesiąca na miesiąc zakopujesz się głębiej. To jest ten moment, w którym trzeba coś zrobić, bo to się nie zmieni samo.

Pierwsza lekcja: kiedy podnieść ceny

Dlaczego „poczekam jeszcze rok” jest najdroższą decyzją

Zwlekanie z podwyżką nie jest neutralne. Jest odroczeniem — z odsetkami. Jeżeli nie ruszysz cen teraz, nie ruszysz ich też za rok i za dwa lata, a wtedy różnica do nadrobienia urośnie do 30–50%. I dopiero taka podwyżka jest szokiem, po którym klienci faktycznie odchodzą. Regularna korekta o kilka procent przechodzi niezauważona. Jednorazowy skok o połowę — nie.

Zastrzeżenie, które Kamila stawia wprost i które warto powtórzyć: jeżeli policzyłeś, że utrata klientów wyjdzie Ci biznesowo gorzej niż utrzymanie ceny — to jest uzasadniona decyzja. Problem zaczyna się wtedy, gdy nie liczysz nic, tylko się boisz.

Ilu klientów naprawdę możesz stracić — przykład w liczbach

To model obliczeniowy na przykładowych danych, nie wynik badania. Podstaw swoje liczby.

Usługa kosztuje 200 zł. Koszt zmienny (materiał, prowizja, energia) to 80 zł. Zostaje 120 zł marży na jednej usłudze. Obsługujesz 100 klientów miesięcznie → 12 000 zł marży.

Podnosisz cenę o 10%, do 220 zł. Koszt zmienny się nie zmienia. Marża rośnie do 140 zł. Żeby zarobić te same 12 000 zł, potrzebujesz teraz:

12 000 zł ÷ 140 zł = 86 klientów

Możesz stracić 14 klientów na 100 i wyjść na dokładnie to samo — przy czternastu wizytach mniej w kalendarzu. To jest liczba, którą warto policzyć dla własnej usługi, zanim podejmiesz decyzję z brzucha. Zwykle okazuje się, że margines bezpieczeństwa jest dużo większy, niż podpowiada strach.

Wzór jest prosty: dopuszczalny spadek liczby klientów = 1 − (stara marża ÷ nowa marża). Im niższa Twoja marża dziś, tym większy zapas daje Ci nawet mała podwyżka.

Trzy sposoby na podwyżkę, które nie odstraszają

1. Zapowiedziana podwyżka z oknem na starą cenę. To pomysł Kamili i jest najbardziej praktyczny z całej trójki. Informujesz klientów z wyprzedzeniem: „od przyszłego miesiąca cennik idzie w górę o 15%”. Jednocześnie dajesz im możliwość wykupienia pakietu — kilku wizyt, zajęć, konsultacji — jeszcze po starej cenie. Klient nie czuje się zaskoczony, tylko uprzywilejowany, a Ty dostajesz gotówkę na start.

Zastrzeżenie praktyczne: przedsprzedany pakiet to zobowiązanie do wykonania usługi po starej cenie, czasem przez wiele miesięcy. Policz, ile takich zobowiązań jesteś w stanie unieść, i ogranicz liczbę pakietów. Inaczej sfinansujesz sobie kwartał kosztem całego przyszłego roku.

2. Ta sama cena, krótszy czas usługi. Drugi pomysł Kamili: jeśli wykonujesz zabiegi kosmetyczne, masaże czy konsultacje, możesz utrzymać cenę i skrócić czas, żeby w tym samym dniu przyjąć więcej osób. To działa, ale ostrożnie — jeżeli klient odczuje, że dostaje mniej za to samo, to jest podwyżka ukryta, a ukryte podwyżki kosztują zaufanie. Sprawdza się głównie tam, gdzie realnie skróciłeś proces dzięki lepszemu sprzętowi albo wprawie.

3. Węższy profil zamiast szerszej oferty. Czasem lepiej ograniczyć sprzedaż albo zawęzić profil działalności i wyjść na koniec miesiąca na to samo — przy mniejszej liczbie pracy. To wymaga jednego: policzenia, które usługi faktycznie są opłacalne, a które robisz z rozpędu. Zwykle 20% oferty odpowiada za większość wyniku, a reszta zjada kalendarz.

Dlaczego najniższa cena to najgorsza strategia

Nigdzie nie wygrasz samą najniższą ceną — chyba że Twój produkt naprawdę jest najsłabszy na rynku i cena ma to odzwierciedlać. W każdym innym przypadku schodzenie maksymalnie w dół oznacza, że masz więcej klientów i mniej pieniędzy. Więcej pracy, więcej ryzyka, mniej marży na pokrycie kosztów i na Twoje wynagrodzenie. To nie jest strategia — to jest brak strategii ubrany w konkurencyjność.

Co zmieniło się od czasu tego nagrania

Ten materiał powstał w kwietniu 2023 roku, w środku inflacyjnego szczytu. Argument brzmiał wtedy: „mamy galopującą inflację, koszty rosną, ceny muszą pójść w górę”. Dziś ten argument już nie działa i nie warto go używać w rozmowie z klientem.

W lipcu 2026 roku inflacja konsumencka wyniosła 3,0% rok do roku, a w czerwcu 2,5% — czyli dokładnie tyle, ile wynosi cel Narodowego Banku Polskiego. Klient, któremu w 2026 roku powiesz „musimy podnieść ceny z powodu inflacji”, zwyczajnie Ci nie uwierzy, bo widzi te same dane co Ty.

To nie znaczy, że presja kosztowa zniknęła — tylko że przesunęła się gdzie indziej i trzeba ją nazywać precyzyjnie:

• Koszty pracy. Płaca minimalna od stycznia 2026 to 4 806 zł brutto, a całkowity koszt zatrudnienia takiej osoby po stronie pracodawcy przekracza 5 790 zł miesięcznie. To dotyka każdej firmy usługowej z zespołem.
• Paliwo. W lipcu 2026 ceny paliw były o 15,8% wyższe niż rok wcześniej. Jeżeli dojeżdżasz do klienta, to jest Twój realny wzrost kosztu.
• Energia. Nośniki energii — wzrost o około 4% rok do roku.
• Żywność potaniała o 0,4% rok do roku, więc jeśli prowadzisz gastronomię, akurat ten argument odpada.

Wniosek praktyczny: zamiast ogólnika o inflacji, powiedz klientowi, który konkretnie Twój koszt wzrósł. To jest rozmowa, którą da się wygrać.

Druga lekcja: zespół bez celu sprzedażowego to koszt, nie zasób

Druga rzecz, którą Kamila słyszy w rozmowach z przedsiębiorcami, brzmi tak: mam w zespole osoby, które „od czasu do czasu coś sprzedają”. Pytanie o miesięczny plan sprzedażowy tych osób spotyka się ze zdziwieniem — planu nie ma. Jest tylko prowizja: jak sprzedadzą, dostaną ekstra. Jak nie sprzedadzą, to nie sprzedadzą.

Jej stanowisko jest jednoznaczne: każdy członek zespołu, który zajmuje się sprzedażą — a zwłaszcza taki, który dostaje z tego tytułu prowizję — powinien mieć wytyczone cele sprzedażowe. Bez tego nie wiesz, czy to stanowisko się zwraca, a on nie wie, czy zrobił dobrą robotę.

Wygląda to tak: sprzeda za 10 tysięcy — brawa. Sprzeda za 20 — też brawa. Nie sprzeda nic — „no nie wyszło w tym miesiącu, takie życie”. W biznesie tak być nie może, bo miejsca pracy muszą być opłacone z pracy, która jest w nich wykonywana.

Jak policzyć, kiedy handlowiec się zwraca — przykład w liczbach

Znowu: model na przykładowych danych. Podstaw swoje.

Zatrudniasz osobę do sprzedaży na etat, na wynagrodzeniu blisko minimalnego plus prowizja. Liczysz pełny koszt, nie samą pensję:

Twoja marża na sprzedawanych produktach to 30%. Próg, przy którym stanowisko wychodzi na zero:

7 800 zł ÷ 0,30 = 26 000 zł obrotu miesięcznie

To jest próg opłacalności, a nie cel. Cel minimum stawiasz wyżej — tak, żeby stanowisko przynosiło firmie zysk, nie tylko się spinało. Przy założeniu, że chcesz na tej osobie zarabiać tyle, ile ona kosztuje, cel minimum wypada w okolicach 50 000 zł obrotu. I dopiero to jest liczba, którą wpisujesz do umowy i do rozmowy miesięcznej.

W różnych branżach będą to zupełnie różne kwoty — od kilkudziesięciu do kilkuset tysięcy złotych, w zależności od marży i kosztów. Ale kwota musi być ustalona, a nie domyślna.

Cel minimum, cel ambitny i po co ta różnica

Jeden cel dzieli świat na sukces i porażkę, więc ludzie albo się poddają w połowie miesiąca, albo przestają się starać po jego wykonaniu. Dwa poziomy działają lepiej:

• Cel minimum — poniżej niego stanowisko nie zarabia na siebie. To jest granica rozmowy poważnej, nie motywacyjnej.
• Cel ambitny — poziom, przy którym prowizja rośnie wyraźniej. To jest miejsce, w którym Twój system premiowy zaczyna faktycznie coś kupować.

Prowizja bez celu to premia za przypadek

Jeżeli jedyny mechanizm w Twojej firmie to „sprzedasz — dostaniesz procent”, to płacisz za zdarzenia losowe. Nagradzasz osobę, do której akurat przyszedł dobry klient, tak samo jak tę, która zbudowała kalendarz spotkań. Prowizja jest dobrym narzędziem — ale dopiero ponad wytyczonym celem, nie zamiast niego.

Checklista — do zrobienia w tym tygodniu

1. Policz marżę jednostkową dla trzech najczęściej sprzedawanych usług lub produktów. Cena minus koszty zmienne. Bez tej liczby żadna decyzja cenowa nie jest decyzją.
2. Policz dopuszczalny spadek liczby klientów przy podwyżce o 5, 10 i 15%. Wzór masz wyżej. Zobacz, gdzie naprawdę leży Twój próg bólu.
3. Wyznacz datę podwyżki i napisz komunikat. Konkretny miesiąc, konkretna wartość, konkretny powód po stronie kosztów — nie „inflacja”, tylko „koszty pracy” albo „dojazdy”.
4. Przygotuj ofertę pakietową po starej cenie z ograniczoną liczbą miejsc, jako most między starym a nowym cennikiem.
5. Policz pełny koszt każdego stanowiska sprzedażowego — z narzutami, nie samą pensją.
6. Ustal cel minimum i cel ambitny dla każdej osoby, która sprzedaje. Na piśmie, z datą przeglądu.
7. Wpisz do kalendarza comiesięczną rozmowę o wyniku. Bez niej cel jest tylko liczbą w pliku.

Najczęstsze błędy

• Czekanie na „lepszy moment”. Lepszy moment nie przyjdzie, a różnica do nadrobienia rośnie.
• Podwyżka bez zapowiedzi. Klient dowiaduje się przy kasie. To jest najszybsza droga do utraty tych, których wcale nie musiałeś stracić.
• Uzasadnianie podwyżki inflacją w 2026 roku. Dane są publiczne, a argument jest sprawdzalny w dziesięć sekund.
• Liczenie kosztu pracownika jako samej pensji. Realny koszt jest wyższy o kilkadziesiąt procent i to on wyznacza próg.
• Prowizja zamiast celu. Płacisz wtedy za szczęście, nie za pracę.
• Cel bez rozmowy. Liczba, o której rozmawia się raz w roku, nie jest celem — jest życzeniem.

FAQ

O ile podnieść ceny, żeby nie stracić klientów?

Nie ma jednej liczby — jest rachunek. Policz marżę jednostkową i sprawdź, ilu klientów możesz stracić przy danej podwyżce, żeby wyjść na to samo. Zwykle okazuje się, że przy podwyżce o 10% margines wynosi kilkanaście procent bazy, a realny odpływ jest znacznie mniejszy.

Jak zakomunikować podwyżkę cen?

Z wyprzedzeniem, z konkretnym powodem kosztowym i z ofertą przejściową. Trzy zdania wystarczą: co się zmienia, od kiedy, i co klient może zrobić teraz, żeby jeszcze skorzystać ze starej ceny.

Czy podnosić ceny wszystkim klientom naraz?

Najprościej — tak, bo dwa równoległe cenniki są nie do utrzymania. Wyjątkiem są umowy długoterminowe z zapisaną ceną; tam podwyżkę wprowadzasz przy odnowieniu.

Jak ustalić cel sprzedażowy dla pierwszego handlowca w firmie?

Od dołu: pełny koszt stanowiska podzielony przez Twoją marżę procentową daje próg opłacalności. Cel minimum ustaw wyżej niż ten próg, cel ambitny — mniej więcej dwa razy wyżej. Po trzech miesiącach skoryguj na podstawie danych, a nie przeczucia.

Co, jeśli handlowiec nie realizuje celu?

Sprawdź w tej kolejności: czy cel był policzony i zakomunikowany, czy osoba ma czym sprzedawać (leady, materiały, cennik), czy ma umiejętności, i dopiero na końcu — czy chce. Trzy pierwsze punkty to Twoja odpowiedzialność, nie jego.

Czy mała firma bez działu sprzedaży też potrzebuje celów?

Tak — tylko celem jest wtedy Twój własny miesięczny obrót i liczba rozmów, które musisz odbyć, żeby go dowieźć. Zasada jest ta sama: liczba przed miesiącem, nie po nim.

Podsumowanie

Obie lekcje sprowadzają się do jednego zdania: policz, zanim zdecydujesz. Cena podniesiona po rachunku jest decyzją biznesową; cena nieruszona ze strachu jest kosztem, który rośnie sam. Cel sprzedażowy wyliczony z kosztu stanowiska jest narzędziem zarządzania; prowizja bez celu jest loterią, którą finansujesz z własnej marży.

Jedno popołudnie z arkuszem i kalkulatorem wystarczy, żeby mieć obie liczby. Reszta to konsekwencja w rozmowach — z klientem i z zespołem.

Chcesz przejść przez sprzedaż od prospectingu po obronę ceny?

Ten materiał powstał w trakcie kampanii Akademii Sprzedaży RBC — rocznego kursu online Kamili Rowińskiej dla osób, które budują sprzedaż w małej firmie. Kurs prowadzi przez archetyp marki i personę klienta, wybór kanałów komunikacji, prospecting, nawiązanie kontaktu, prezentację produktu, obronę ceny, zamknięcie sprzedaży i relację po sprzedaży.

>> Zobacz kurs Akademia Sprzedaży RBC w sklepie <<

Prowadzisz zespół? Te materiały wchodzą głębiej w drugą lekcję

• Jak zbudować zespół, który dowozi wynik — Zbuduj skuteczny zespół – kurs online Kamili Rowińskiej.
• Jak prowadzić comiesięczną rozmowę o wyniku, żeby cel nie został tylko liczbą w pliku — Rozmowa ewaluacyjna – rozwój, ocena i motywowanie zespołu.

Źródła i dane:
Główny Urząd Statystyczny, wskaźnik cen towarów i usług konsumpcyjnych — lipiec 2026 r.: 3,0% r/r; czerwiec 2026 r.: 2,5% r/r; paliwa +15,8% r/r, nośniki energii +4% r/r, żywność i napoje bezalkoholowe −0,4% r/r.
Minimalne wynagrodzenie za pracę od 1 stycznia 2026 r.: 4 806 zł brutto; całkowity koszt zatrudnienia po stronie pracodawcy ok. 5 790 zł miesięcznie (bez PPK).
Przykłady liczbowe w sekcjach „Ilu klientów naprawdę możesz stracić” oraz „Jak policzyć, kiedy handlowiec się zwraca” są modelami obliczeniowymi na danych przykładowych, nie wynikami badania.

Artykuł został opracowany między innymi na podstawie materiału: «2 lekcje sprzedażowe dla przedsiębiorców POWER PONIEDZIAŁEK 159», opublikowanego na kanale Kamila Rowińska w serwisie YouTube (nagranie zostało od tego czasu usunięte z serwisu; podstawą opracowania była wersja audio z podcastu Kamila Rowińska Podcast). Treść została rozbudowana, zweryfikowana i uzupełniona o dodatkowe źródła, przykłady oraz opracowanie własne.