Rozwój pracowników — system, który działa. Koszt w liczbach

Rozwój pracowników opisuje się zwykle listą metod: szkolenia, mentoring, e-learning, rotacja stanowisk. Lista jest poprawna i kompletnie bezużyteczna, dopóki nie odpowiesz sobie na pytanie, które w praktyce blokuje większość decyzji: po co mam w kogoś inwestować, skoro i tak odejdzie? Ten artykuł zaczyna się od tego pytania, a potem pokazuje działający system — z podziałem odpowiedzialności, budżetem policzonym w złotówkach i formami rozwoju, które nie wymagają dużych pieniędzy.

Obawa, która kosztuje najwięcej: „zainwestuję, a on odejdzie”

To zdanie pada w rozmowach o rozwoju zespołu częściej niż jakiekolwiek inne. Kamila Rowińska stawia mu w swoim materiale prostą kontrę, przywołując sformułowanie Marcina Kokoszki: boisz się, że zainwestujesz w tę osobę i ona odejdzie — a bardziej powinni się bać ci, którzy nie zainwestują i ta osoba u nich zostanie.

Warto to rozłożyć, bo pod hasłem kryje się konkretny rachunek. Rezygnacja z inwestycji w rozwój nie daje Ci pracownika na dłużej. Daje Ci pracownika na tym samym poziomie kompetencji, na którym go zatrudniłaś — przy czym rynek w tym czasie poszedł do przodu. Po trzech latach nie masz stabilnego zespołu. Masz zespół trzy lata do tyłu.

Rowińska mówi o tym wprost ze swojej perspektywy: gdyby ludzie w jej firmie reprezentowali dziś ten sam poziom, który mieli w dniu zatrudnienia, uznałaby to za porażkę — swoją, nie ich.

Co mówią liczby

Trzy dane, które warto mieć pod ręką, kiedy rozmawiasz o tym z zarządem albo ze wspólnikiem.

Zaangażowanie w Europie jest najniższe na świecie. Według danych Instytutu Gallupa zaangażowanych w swoją pracę jest 20% pracowników na świecie, ale w Europie tylko 12% — przy 31% w regionie USA i Kanady. Europa jest pod tym względem regionem zamykającym stawkę.

Chęć rozwoju jest niemal powszechna, poczucie wsparcia — nie. W badaniu Monitor Rynku Pracy Instytutu Badawczego Randstad aż 98% ankietowanych zadeklarowało, że zależy im na rozwoju zawodowym. Jednocześnie tylko mniej więcej jedna trzecia miała poczucie, że pracodawca o ten rozwój dba — a przekonanych, że powinien, było niemal dwa razy więcej.

Rozwój jest jednym z głównych powodów zmiany pracy. W tym samym badaniu wynagrodzenie i chęć rozwoju zawodowego były przyczyną zmiany pracy dla blisko połowy ankietowanych.

Ta trzecia liczba wymaga uczciwego zastrzeżenia, bo w obiegu funkcjonuje w wersji mocniejszej, niż na to pozwala badanie: „blisko połowa” dotyczy dwóch przyczyn łącznie — wynagrodzenia i rozwoju — a nie samego braku rozwoju. To nadal bardzo dużo, ale to inna teza.

Co pracodawca faktycznie kupuje, inwestując w rozwój

Odpowiedź „lepsze kompetencje” jest prawdziwa i za wąska. Łańcuch wygląda tak: kompetencja → poczucie kompetencji → motywacja → zaangażowanie. Kluczowe jest ogniwo drugie. Ludzie pracują lepiej nie wtedy, gdy potrafią, tylko wtedy, gdy czują, że potrafią — bo dopiero wtedy mają odwagę wyjść poza minimum.

Rowińska ilustruje to przykładem ze sklepu odzieżowego i warto go dokończyć do liczb. Klient kupuje płaszcz i pyta, czy jest coś jeszcze.

Pracownik poprawny odpowie: „tam z tyłu mamy kolekcję, proszę się rozejrzeć”. Zadanie wykonane. Paragon: jeden płaszcz.
Pracownik zaangażowany wyjdzie zza lady, poda spodnie i koszulę, zaproponuje przymierzenie całości. Paragon: płaszcz i dwie rzeczy więcej.

Różnica w wyniku jest duża, ale zwróć uwagę na warunek, który Rowińska stawia po drugiej stronie: żeby druga wersja się wydarzyła, ten człowiek musi czuć się kompetentny, dobrze wynagradzany, zaopiekowany — i musi nie bać się, że zrobi to źle. Zaangażowania nie da się zarządzić poleceniem. Da się dla niego stworzyć warunki.

System, który działa: pięć elementów

To najbardziej praktyczna część materiału — sposób, w jaki rozwój jest zorganizowany w firmie Kamili Rowińskiej. Nie jest to teoria HR, tylko układ zasad, który da się przenieść do małej i średniej firmy.

1. Okres próbny to czas inwestycji firmy

Założenie wyjściowe: skoro ktoś przeszedł rekrutację, to potrafi wykonywać zadania na swoim stanowisku. Przez trzy miesiące okresu próbnego firma inwestuje własny czas i energię w nauczenie tej osoby swoich standardów i systemów pracy — specyfiki branży, procesów, sposobu obsługi klienta.

2. Sto procent wynagrodzenia oznacza sto procent aktualnych kompetencji

Po okresie próbnym umowa jest symetryczna i wypowiedziana wprost: pełne wynagrodzenie w zamian za pełną jakość, zaangażowanie i aktualną wiedzę. Rowińska formułuje to bardzo konkretnie: skoro wynagrodzenia rosną z czasem i z inflacją, to firma nie chce płacić więcej za wiedzę sprzed roku.

3. Budżet rozwojowy w wysokości jednego miesięcznego wynagrodzenia rocznie

Każdy członek zespołu otrzymuje rocznie kwotę odpowiadającą jednemu dodatkowemu wynagrodzeniu, przeznaczoną na uzupełnianie wiedzy. Nie wydaje się jej raz w roku — planuje się nią rozwój przez cały rok: książki, kursy stacjonarne i online, sesje mentorskie, szkolenia.

4. Za plan rozwoju odpowiada pracownik, nie szef

To jest element, który odróżnia ten system od większości opisów w internecie — i najciekawszy. Kierunek zgłasza specjalista, nie przełożony. To pracownik przychodzi i mówi: jest szkolenie z księgowości spółek z o.o., potrzebuję uzupełnić wiedzę w tym obszarze.

Uzasadnienie Rowińskiej jest rozbrajająco praktyczne: jako szefowa firmy nie jest w stanie ocenić, jakiej wiedzy potrzebuje dziś specjalista do spraw marketingu ani osoba z księgowości, bo nie jest ekspertem w żadnym z tych obszarów. Skoro zatrudnia ekspertów, to oczekuje od nich, że będą śledzić trendy w swoim zawodzie i przynosić informację, czego potrzebują.

To odwrócenie ma jeszcze jeden skutek, o którym rzadko się mówi: plan rozwoju narzucony z góry rzadko bywa trafny, a prawie zawsze bywa traktowany jak kolejny obowiązek. Plan zgłoszony przez samego zainteresowanego jest jednym i drugim naraz — trafniejszy i chciany.

5. Powyżej budżetu rozmawiamy o tym, jak wiedza się zwróci

Jeśli propozycja mieści się w rocznym budżecie, nie wymaga szczególnych rozmów. Jeśli go przekracza — rozmawia się o tym, na ile jest teraz konieczna i w jaki sposób ta wiedza zostanie wykorzystana. To zdrowy filtr: chroni przed uczeniem się na zapas, z którego nikt nie skorzysta.

Przykład w liczbach: ile to naprawdę kosztuje

Policzmy oba scenariusze na tym samym zespole, żeby nie zostać na poziomie haseł. Założenia: 8 osób, średnie wynagrodzenie 7 000 zł.

Koszt inwestycji. Budżet rozwojowy w wysokości jednego wynagrodzenia rocznie na osobę: 8 × 7 000 zł = 56 000 zł rocznie, czyli około 4 670 zł miesięcznie na cały zespół.

Koszt rezygnacji z inwestycji. Załóżmy, że w ciągu roku odchodzą z tego zespołu dwie osoby, a wdrożenie następcy do pełnej produktywności zajmuje trzy miesiące. Sama obniżona produktywność w tym czasie to 2 × 3 × 7 000 zł = 42 000 zł. I to jest wyłącznie ta jedna pozycja — bez kosztu rekrutacji, bez czasu przełożonego, bez wiedzy, która wyszła za drzwi, i bez projektów, które w tym czasie stanęły.

56 000 zł kontra 42 000 zł przy dwóch odejściach — i to przy założeniach dobranych bardzo ostrożnie. Wystarczy trzecie odejście albo dłuższe wdrożenie, żeby rachunek się odwrócił. Podstaw własne liczby; wynik zwykle wychodzi w tę samą stronę.

Cztery formy rozwoju, które prawie nic nie kosztują

Budżet nie jest jedynym narzędziem i w mniejszych firmach zwykle nie jest nawet najważniejszym.

Rotacja zadań i stanowisk. Czasowe przejmowanie obowiązków innej osoby daje trzy rzeczy naraz: pracownik sprawdza się w nowej roli i czasem odkrywa, że właśnie tam jest dobry; lepiej rozumie pracę koleżanki czy kolegi; a firma przestaje mieć stanowiska niezastępowalne. Rowińska podaje bardzo konkretny powód tego ostatniego: nie chce sytuacji, w której nie da się wystawić faktur albo wynająć sali szkoleniowej, bo jednej osoby akurat nie ma.

Mentoring wewnętrzny — z prawdziwą motywacją. Doświadczony handlowiec uczy nowego. Tu jest jednak haczyk, który Rowińska nazywa wprost: nie można komuś powiedzieć „przez cztery godziny dziennie nie sprzedajesz, tylko uczysz”, bo ta osoba traci wtedy własną prowizję. Rozwiązanie: mentor dostaje prowizję od wyników swojego podopiecznego. Wtedy interes obu stron jest ten sam, a mentor przy okazji sprawdza się w zupełnie nowej roli.

Konferencje branżowe i rola prelegenta. Udział w konferencji to wiedza. Wystąpienie na niej — albo poprowadzenie części spotkania wewnętrznego — to znacznie więcej: test na kompetencję, której nikt w tej osobie wcześniej nie widział.

Biblioteczka służbowa. Najtańsze narzędzie z możliwych. Rowińska dodaje do tego uwagę, którą warto powtórzyć: nie wszystko trzeba od razu kupować — część tytułów jest w bibliotece miejskiej.

Awans wewnętrzny prawie zawsze wygrywa z rekrutacją z zewnątrz

Rowińska podaje tu obserwację z dziesięciu lat prowadzenia firmy: wszystkie stanowiska kierownicze w jej organizacji objęły osoby, które awansowały wewnętrznie, bardzo często zaczynając od stanowisk podstawowych.

Powód jest praktyczny. Kandydat z zewnątrz może świetnie wypaść na rozmowie i mieć dobre kompetencje, a jednocześnie nie rozumieć specyfiki firmy, jej klientów i realnych problemów zespołu. Osoba, która wyrosła w środku, zna to wszystko z pierwszej ręki.

Jest jeszcze efekt uboczny, ważniejszy niż sama obsada stanowiska: kiedy w firmie widać, że da się awansować, znika konieczność zmiany pracodawcy po to, żeby awansować.

I zastrzeżenie, bez którego cała zasada się psuje: awansów nie rozdaje się za staż. Rowińska mówi o tym jednoznacznie — awans należy się za kompetencje i za odpowiedzialność, którą ktoś przyjmuje, a nie za to, że jest w firmie od pięciu lat.

Kiedy rozwój prowadzi do odejścia

Czasem tak będzie i warto to zaplanować, zamiast udawać, że się nie zdarzy. Jeśli ktoś odkryje kierunek, którego Twoja firma nie jest w stanie mu dać, uczciwym rozwiązaniem jest zaplanowanie odejścia: wcześniejsze przygotowanie następcy — najlepiej z wewnątrz — i przekazanie obowiązków przez samą odchodzącą osobę.

Rowińska nie owija tego w slogany: przyznaje, że po prostu bywa smutno, bo ludzie spędzają ze sobą lata. Dodaje jednak warunek, który zamienia stratę w coś znośnego — jeśli rozstanie jest przeprowadzone porządnie, bez konfliktów zamiecionych pod dywan, to naturalne jest, że ta osoba idzie się rozwijać dalej.

Zabezpieczenie przy większych inwestycjach

Przy szkoleniu za kilkaset złotych rozmowa o zabezpieczeniach jest nieporozumieniem. Przy studiach podyplomowych czy programie za kilkadziesiąt tysięcy — już nie.

Polskie prawo pracy przewiduje na to konkretne narzędzie. Podnoszenie kwalifikacji zawodowych regulują art. 103¹ i następne Kodeksu pracy. Jeśli pracodawca chce, żeby pracownik pozostał w firmie po zakończeniu nauki, musi zawrzeć z nim umowę określającą wzajemne prawa i obowiązki (art. 103⁴). Obowiązek zwrotu kosztów można zastrzec na okres nieprzekraczający 3 lat po zakończeniu podnoszenia kwalifikacji, a zwrot jest proporcjonalny do okresu przepracowanego (art. 103⁵).

To informacja, nie porada prawna — konstrukcję konkretnej umowy warto omówić z radcą prawnym specjalizującym się w prawie pracy. Kamila Rowińska dokładnie tak to zresztą w materiale ujmuje.

Checklista: zanim zaplanujesz rozwój zespołu

Czy wiesz, ile realnie kosztuje Cię jedno odejście? Policz to raz — ta liczba zmienia większość dyskusji o budżecie.
Czy budżet rozwojowy jest znany z góry? Kwota na osobę na rok, zakomunikowana na początku, a nie decyzja podejmowana przy każdej prośbie osobno.
Czy ktoś w ogóle pyta pracowników, czego potrzebują? Jeśli plany powstają wyłącznie w gabinecie, będą chybione.
Czy w firmie widać ścieżkę awansu? Nie musi być formalna, ale musi być rozpoznawalna — najlepszym dowodem są nazwiska.
Czy któreś stanowisko jest niezastępowalne? Jeśli tak, rotacja zadań jest jednocześnie rozwojem i zarządzaniem ryzykiem.
Czy mentor ma powód, żeby uczyć? Jeśli mentoring odbywa się kosztem jego wyniku, nie zadziała.

Pięć błędów przy planowaniu rozwoju zespołu

1. Traktowanie budżetu szkoleniowego jako kosztu, nie inwestycji. To ta sama pozycja w księgach, ale zupełnie inna decyzja. Kosztu się unika, inwestycję się rozlicza z efektu.

2. Planowanie rozwoju za ludzi. Przełożony rzadko wie, czego dziś potrzebuje specjalista w swojej dziedzinie — i nie musi wiedzieć, jeśli zatrudnia ekspertów.

3. Awans za staż. Najszybszy sposób na zdemotywowanie tych, którzy naprawdę wzięli na siebie odpowiedzialność.

4. Mentoring bez rozwiązanej kwestii wynagrodzenia mentora. Uczenie kosztem własnej prowizji nie jest współpracą, tylko karą za doświadczenie.

5. Brak umowy przy dużej inwestycji. Przy kwotach rzędu kilkudziesięciu tysięcy złotych brak zabezpieczenia nie jest wielkodusznością, tylko brakiem decyzji.

FAQ — najczęstsze pytania

Czy naprawdę opłaca się inwestować, skoro pracownik może odejść?
Alternatywa nie brzmi „zostanie na dłużej”, tylko „zostanie na tym samym poziomie”. Policz koszt jednego wdrożenia następcy i porównaj go z rocznym budżetem rozwojowym na osobę — u większości firm rachunek rozstrzyga się sam.

Jaki budżet rozwojowy przyjąć na osobę?
Punkt odniesienia z tego materiału to równowartość jednego miesięcznego wynagrodzenia rocznie. W mniejszej firmie można zacząć od połowy tej kwoty i uzupełnić ją formami, które nie kosztują — rotacją zadań, mentoringiem wewnętrznym, biblioteczką.

Kto powinien wybierać szkolenia — pracownik czy przełożony?
Kierunek zgłasza pracownik, bo to on zna wymagania swojego zawodu. Przełożony decyduje o tym, czy propozycja mieści się w budżecie i jak wiedza zostanie wykorzystana.

Co zrobić, gdy pracownik chce się uczyć czegoś, co firmie się nie przyda?
To jest właśnie moment na rozmowę o zwrocie z inwestycji, a nie na odmowę bez uzasadnienia. Czasem okazuje się, że przyda się bardziej, niż wyglądało; czasem, że to plan na inną pracę — i wtedy też lepiej o tym wiedzieć wcześniej.

Czy mogę zobowiązać pracownika do pozostania w firmie po szkoleniu?
Tak, ale wyłącznie na podstawie umowy zawartej zgodnie z Kodeksem pracy. Obowiązek zwrotu kosztów można zastrzec na maksymalnie 3 lata i jest on proporcjonalny do przepracowanego okresu. Konkretną umowę przygotuj z prawnikiem.

Podsumowanie

Rozwój pracowników nie jest listą metod do odhaczenia. To układ czterech decyzji: ile pieniędzy przeznaczasz, kto planuje kierunek, czy w firmie widać ścieżkę awansu i co się dzieje, kiedy ktoś jednak odchodzi. Reszta jest wykonaniem.

Jeśli po tym artykule zostanie Ci jedno zdanie, niech to będzie kontra na najczęstszą obawę: bardziej niż tego, że zainwestujesz i ta osoba odejdzie, warto bać się tego, że nie zainwestujesz — a ona zostanie.

Jeśli chcesz zejść o poziom niżej, do konkretnej rozmowy z pracownikiem o jego rozwoju i ocenie, przygotowaliśmy o tym osobny tekst: Rozmowa ewaluacyjna — dobre narzędzie dla managera. A jeśli to Ty jesteś osobą, która utknęła i nie rozwija się od dłuższego czasu, zacznij od drugiej strony: jak wyjść ze strefy komfortu metodą małych kroków.

Zobacz materiał wideo

Cały system — wraz z przykładami z własnej firmy — Kamila Rowińska omawia w tym odcinku cyklu POWER PONIEDZIAŁEK:

Jeśli chcesz zbudować to u siebie

Pięć elementów z tego artykułu to szkielet. Trudność zaczyna się przy wdrożeniu: jak ustawić rekrutację, jak rozdzielić odpowiedzialność, jak prowadzić rozmowy, kiedy zespół rośnie. Tym zajmuje się kurs, w którym Kamila Rowińska przechodzi przez budowanie zespołu krok po kroku:

Zbuduj skuteczny zespół — kurs online Kamili Rowińskiej >>

Jeśli natomiast szukasz jednego konkretnego narzędzia na już — rozmowy, w której ustala się z pracownikiem plan rozwoju, ocenia efekty i wyznacza kolejny etap — służy do tego szkolenie Rozmowa ewaluacyjna — rozwój, ocena i motywowanie zespołu.

Źródła zewnętrzne wykorzystane w artykule:
Gallup, State of the Global Workplace / Indicator: Employee Engagement — 20% zaangażowanych na świecie, 12% w Europie, 31% w regionie USA i Kanady.
Instytut Badawczy Randstad we współpracy z Instytutem Badań Pollster, Monitor Rynku Pracy, 47. edycja — 98% badanych deklaruje, że zależy im na rozwoju zawodowym; wynagrodzenie i chęć rozwoju to przyczyny zmiany pracy dla blisko połowy ankietowanych.
Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. — Kodeks pracy, art. 103¹, 103⁴ i 103⁵ (podnoszenie kwalifikacji zawodowych, umowa z pracownikiem, zwrot kosztów do 3 lat).
Artykuł ma charakter informacyjny i nie stanowi porady prawnej.

Artykuł został opracowany między innymi na podstawie materiału: «Zaplanuj rozwój swojego pracownika! POWER PONIEDZIAŁEK 148», opublikowanego na kanale Kamila Rowińska w serwisie YouTube. Treść została rozbudowana, zweryfikowana i uzupełniona o dodatkowe źródła, przykłady oraz opracowanie własne.