Nieudany projekt w biznesie: jak wyciągnąć lekcję i zacząć od nowa

Nieudany projekt w biznesie boli szczególnie wtedy, gdy zespół poświęcił mu rok, przygotował szczegółową specyfikację i zapłacił już znaczną część wynagrodzenia. W Kulisach Biznesu Kamila Rowińska opowiada o przerwaniu budowy nowego sklepu internetowego RBC. Firma realizująca projekt miała już około kwartału opóźnienia, a dalsza współpraca przestała budzić zaufanie. Najważniejsza lekcja nie brzmi jednak „nigdy więcej”. Brzmi: przerwij farsę, nazwij błędy w zabezpieczeniach i zacznij ponownie — mądrzej.

Kiedy trzeba zatrzymać projekt, mimo poniesionych kosztów

Budowa sklepu zaczęła się od długich przygotowań. RBC szukało wykonawcy zdolnego stworzyć zaawansowany system, przygotowało specyfikację liczącą 75 stron w Wordzie czcionką 10, porównywało oferty, negocjowało i wielokrotnie analizowało umowę z kancelarią. Pierwszy etap przeszedł niemal gładko, drugi przyniósł opóźnienia, a kolejne ujawniały coraz więcej problemów.

W chwili decyzji zapłacona była połowa ceny, natomiast opóźnienie sięgało kwartału. Na podstawie dotychczasowej współpracy zespół nie wierzył już, że wykonawca doprowadzi projekt do końca. Dalsze finansowanie tylko dlatego, że dużo już zainwestowano, zwiększałoby ryzyko.

Kamila nazywa ten moment „przecięciem farsy”. Nie jest to przyjemna ani efektowna decyzja. Wymaga pogodzenia się z możliwością walki o wpłacone pieniądze i z powrotem do punktu wyjścia. Jednocześnie zatrzymuje narastanie kosztu, którego nie uzasadnia już wiarygodny plan dowiezienia rezultatu.

W ocenie podobnej sytuacji pomaga regularne podsumowanie wyników firmy i praca na danych zamiast na samej nadziei.

Umowa przechodzi prawdziwy test dopiero przy konflikcie

Umowę czytała firma i kancelaria. Mimo to jej słabość stała się widoczna dopiero wtedy, gdy współpracę trzeba było zakończyć. Prawa autorskie miały przejść na RBC dopiero po całkowitym zakończeniu projektu. To oznaczało, że zapłata za wykonane etapy nie dawała automatycznie możliwości przejęcia ich rezultatów i kontynuowania pracy z innym wykonawcą.

Wniosek Kamili jest konkretny: w kolejnym projekcie rozliczać etapy i po każdym z nich przenosić odpowiednie prawa. Sama informacja, że umowa „jest okej”, nie odpowiada na pytanie, co dzieje się z kodem, dokumentacją i rezultatami, jeśli projekt zatrzyma się w połowie.

To nie jest uniwersalny wzór prawny. Jest to pytanie kontrolne do własnej umowy: czy opłacony etap zostawia firmie użyteczny, formalnie dostępny rezultat? Odpowiedź trzeba ustalić ze swoim prawnikiem dla konkretnego projektu.

Ryzyko wykonawcy poznaje się po sposobie dowożenia

W tym samym miesiącu RBC obserwowało dwa duże projekty technologiczne: sklep i CRM. CRM rozwijał się zgodnie z planem, nawet przed czasem, i wchodził w testy z pierwszymi użytkownikami. Sklep natomiast pokazywał narastające opóźnienia. Zestawienie obu historii przypomina, że obietnica z etapu sprzedaży nie jest dowodem zdolności wykonawczej.

Kamila opisuje podobny schemat przy serwerach: firmy patrzące z zewnątrz mówią, że problem jest prosty i zrobią wszystko wielokrotnie lepiej, a po wejściu w realną skalę same potrafią się „wysypać”. Dlatego warto oceniać nie tylko ofertę, ale też jakość kolejnych, małych dowozów, komunikację o ryzyku i zachowanie przy pierwszym opóźnieniu.

W zarządzaniu taką współpracą przydają się zasady z tekstu o tym, jak planować działania w zespole.

Automatyzacja ma sens, gdy rozwiązuje koszt skali

Równoległy projekt CRM pokazuje, dlaczego RBC w ogóle podejmowało duże inwestycje technologiczne. Setki uczestników programu wysyłały do opiekuna prośby o zapisywanie i przepisywanie terminów. Ręczna obsługa oznaczała ryzyko zgubionych wiadomości, pomyłek i zamianę opiekuna w asystenta wykonującego powtarzalne czynności.

Docelowy koszt CRM-u mógł sięgnąć 100 tysięcy złotych. W perspektywie miesiąca taka inwestycja wygląda bardzo wysoko. W perspektywie roku, dwóch lub trzech może ograniczyć pracę ręczną i pozwolić zwiększać skalę. Kamila nie uzasadnia jej modą na technologię, tylko konkretnym wąskim gardłem operacyjnym.

Siedem pytań przed kolejną próbą

1. Jaki mierzalny rezultat ma powstać po każdym etapie?
2. Kiedy i na jakich zasadach firma uzyskuje prawa do opłaconego rezultatu?
3. Jak szybko ma być zgłaszane ryzyko opóźnienia?
4. Jaki stan projektu uruchamia formalny przegląd lub decyzję „stop”?
5. Czy częste małe odbiory pozwalają wcześniej ocenić wykonawcę?
6. Jak odzyskać wiedzę, dokumentację i możliwość kontynuacji po rozstaniu?
7. Czy problem rzeczywiście wymaga budowy systemu, czy można uprościć proces?

Ta lista jest redakcyjną syntezą historii RBC. Jej sens polega na tym, by kolejna próba nie była powtórzeniem tej samej nadziei, lecz projektem z innymi zabezpieczeniami.

Nieudany projekt nie przekreśla całego biznesu

Materiał nie pokazuje firmy pogrążonej w jednej porażce. W tym samym miesiącu RBC przeprowadziło szkolenia, wysłało kilka tysięcy dzienników, uruchomiło planner, przeprowadziło premierę kursu, rozwijało CRM, rozpoczęło współpracę z nową kancelarią i świętowało dobre wyniki kampanii. Największa wtopa była częścią pełnego obrazu, nie definicją firmy.

Kamila nie ukrywa rozczarowania. Jednocześnie nie pozwala, by żal zastąpił decyzję. Zespół ma specyfikację, doświadczenie i konkretną zmianę do wprowadzenia w umowie. Wraca do punktu startowego, ale nie wraca z pustymi rękami.

O podejściu do długoterminowych rezultatów przeczytasz także w artykule Ile celów warto realizować jednocześnie?.

FAQ: nieudany projekt w biznesie

Czy należy kończyć każdy opóźniony projekt?

Nie. W historii RBC decyzja wynikała ze skali opóźnienia i utraty wiary w zdolność wykonawcy do zakończenia prac, a nie z samego faktu przesunięcia terminu.

Co było najważniejszą lekcją umowną?

Potrzeba rozliczania etapów w taki sposób, aby prawa do opłaconych rezultatów przechodziły po każdym z nich, a nie dopiero po zakończeniu całości.

Czy inwestycja w automatyzację musi szybko się zwrócić?

Kamila oceniała CRM w perspektywie roku, dwóch i trzech lat, ponieważ system miał rozwiązać problem rosnącej skali obsługi.

Jak wrócić do projektu po porażce?

Zachować użyteczną wiedzę, nazwać błędy w zabezpieczeniach, zmienić sposób etapowania i ponownie zweryfikować wykonawcę.

Jeśli chcesz porządkować role, odpowiedzialność i procesy w rosnącej firmie, poznaj kurs online Zbuduj skuteczny zespół Kamili Rowińskiej.