Podsumowanie roku w firmie: kompletna procedura, którą stosujemy od lat

Większość firm podsumowuje rok w styczniu. To znaczy, że wnioski z roku, który się właśnie skończył, trafiają do planu, który już wystartował — a przez pierwsze tygodnie wszyscy działają na rozpędzie z poprzedniego roku, zamiast na decyzjach podjętych świadomie.

W RBC zamykamy rok w październiku, na wynikach z dziewięciu miesięcy. To jedna zmiana terminu, która przestawia wszystko inne: analizę, kadry, budżety i kalendarz na kolejny rok. Poniżej cała procedura — kto siada do stołu, co przygotowuje wcześniej, w jakiej kolejności rozmawiamy i co się dzieje po naradzie.

Dlaczego październik, a nie styczeń

Na koniec września masz zamknięte dziewięć miesięcy. Znasz tendencję, znasz sezonowość swojej branży i wiesz mniej więcej, jak wypadnie ostatni kwartał — bo w większości firm ostatnie trzy miesiące są przewidywalne: albo tradycyjnie najlepsze, albo tradycyjnie martwe.

To oznacza, że w październiku masz komplet informacji potrzebnych do decyzji, a jednocześnie zostały Ci jeszcze trzy miesiące, żeby na wynik roku wpłynąć. W styczniu masz już tylko sprawozdanie.

Jest jeszcze drugi powód, mniej oczywisty. Grudzień i styczeń to najgorszy możliwy czas na spokojne myślenie: kampanie, święta, urlopy, zamknięcie księgowe, noworoczny chaos. Narada, która wymaga dwóch dni skupienia, w tym okresie albo się nie odbędzie, albo odbędzie się byle jak.

Kto siada do stołu i co przygotowuje wcześniej

Nie cała firma. Właściciel i kierownicy działów — u nas są to cztery osoby odpowiadające za księgowość, sklep internetowy, rozwój i eventy oraz marketing.

Wyjazd na dwa–trzy dni, poza biuro. Nie dla atrakcji. Chodzi o to, żeby przez dwa dni nikt nie wszedł z „mam tylko jedno pytanie” i żeby nie dało się w przerwie odpisać na maile. To jedyny moment w roku, w którym cała kadra zarządzająca robi jedną rzecz naraz.

Każdy przychodzi przygotowany, i to nie jest deklaracja. Kierownicy wiedzą z wyprzedzeniem, co mają przygotować: podsumowanie swojego działu za miniony rok. Księgowość rozsyła raport zarządczy przed naradą — po to, żeby wszyscy zdążyli go przeczytać, sprawdzić i zakwestionować to, co się nie zgadza. Narada nie jest miejscem na czytanie liczb po raz pierwszy.

Dwie role warto obsadzić na stałe: jedna osoba odpowiada za agendę (ustaloną wcześniej z pozostałymi, żeby każdy wiedział, kiedy jego temat wchodzi), druga za notatki. Bez tej drugiej roli po dwóch dniach zostaje wam wrażenie, a nie ustalenia.

Dzień pierwszy: liczby

Kolejność, która się sprawdza: sprzedaż w rozbiciu na grupy produktów i działy → koszty bezpośrednie → koszty pośrednie → rentowność → porównanie do lat poprzednich.

Zacznij od liczb, nie od wrażeń. Nawet jeśli widzicie te dane co miesiąc, zobaczenie ich naraz, w szerszym kadrze, pokazuje rzeczy, których miesięczne narady nie wyłapują — na przykład że produkt, o którym wszyscy mówią najwięcej, odpowiada za ułamek przychodu.

Koszty pośrednie, o których prawie nikt nie pamięta

To jest miejsce, w którym najczęściej rozjeżdża się rachunek. Ludzie patrzą na szkolenie stacjonarne i liczą tak: sto pięćdziesiąt osób razy trzy tysiące złotych to czterysta pięćdziesiąt tysięcy za dwa dni pracy.

W tej kalkulacji nie ma wynajmu sali, noclegów, dojazdów ani wynagrodzeń obsługi. A nawet kiedy ktoś to doliczy, zwykle pomija koszty pośrednie: dział marketingu, który przez cały rok pracował na to, żeby te miejsca się sprzedały, obsługę klienta, księgowość, administrację sklepu. Bez nich to wydarzenie by się nie odbyło — więc są jego kosztem, choć nie widać ich na fakturze za salę.

Dlatego właśnie ludzie, którzy zakładają pierwszą firmę, tak często nie potrafią wycenić własnej usługi: widzą cenę i liczbę uczestników, nie widzą aparatu, który stoi za jednym dniem sprzedaży.

Faktura bez przypisania to strata informacji

Żeby taka analiza w ogóle była możliwa, każdy koszt musi mieć adres. U nas faktura opisana ogólnie — „produkcja wideo” — wraca do nadawcy. Musi być wiadomo, które wideo: materiał marketingowy idzie do marketingu, nagranie informacyjne dla uczestników szkolenia do kosztów tego szkolenia, spot reklamujący książkę do kosztów tej książki.

To wygląda na biurokrację i bywa uciążliwe. Ale bez tego po roku masz jedną wielką kupkę „koszty ogólne” i nie jesteś w stanie powiedzieć, który projekt zarabiał, a który tylko wyglądał na dochodowy.

Pułapka rosnących przychodów

Porównanie rok do roku robi się na dwóch krzywych naraz: przychodach i kosztach. Bardzo łatwo ucieszyć się z tego, że sprzedaż wzrosła, i nie zauważyć, że koszty wzrosły szybciej. Firma pracuje wtedy ciężej, sprzedaje więcej i zarabia mniej — a wszyscy są przekonani, że idzie dobrze, bo patrzą tylko na górną linię.

„Bohater sprzedaży” — pojęcie warte przyswojenia

Kamila Rowińska używa własnego określenia na grupę produktów, która utrzymuje firmę: bohater sprzedaży. To rzecz, która ma najlepszą stawkę godzinową, najwyższą marżowość i którą lubią klienci — koń pociągowy biznesu.

Wiedzieć, co jest Twoim bohaterem sprzedaży, trzeba z jednego powodu: to jemu należy się najwięcej uwagi przy produkcji, promocji i sprzedaży. To on daje firmie stabilność, dzięki której da się przetrwać gorszy rok i sfinansować inwestycje.

I zasada, która z tego wynika: najpierw bohaterowie sprzedaży, potem projekty „dla fanu”. Projekty robione z przyjemności są w porządku — pod warunkiem, że nie zjadają uwagi należnej temu, z czego firma żyje.

Sprawdź to u siebie jednym ćwiczeniem: wypisz, ile Twojej uwagi w minionym roku dostał bohater sprzedaży, a ile projekt, który lubisz najbardziej. To rzadko jest ta sama rzecz.

Dzień pierwszy: ludzie

Po liczbach przechodzimy do kadr — i to jest część, którą najłatwiej pominąć, bo nie ma dla niej tabelki.

Każdy kierownik omawia każdą osobę ze swojego zespołu. Co się w tym roku wydarzyło, jak ta osoba się rozwinęła, co poszło jej świetnie, gdzie ma rezerwy, czego jej brakuje i w czym trzeba ją wzmocnić. Nie ogólnie o zespole — imiennie, po kolei.

Dopiero potem: kogo w strukturze brakuje, kto będzie potrzebny w najbliższym czasie i czy zamiast rekrutacji z zewnątrz nie ma sensu awans wewnętrzny.

🔑 Zasada, którą warto zapamiętać: nie chodzi o to, żeby mieć jak najwięcej pracowników, tylko optymalną liczbę. Większy zespół nie oznacza automatycznie lepszych wyników. Czasem oznacza, że nie odpuściliście czegoś, co dawno należało odpuścić — i dlatego przegląd bohaterów sprzedaży odbywa się przed rozmową o rekrutacji, a nie po niej.

Jeśli sygnałem do zatrudnienia jest przeciążenie zespołu, warto najpierw sprawdzić, czy część zadań nie powinna po prostu zmienić właściciela — o tym jest osobny tekst: jak skutecznie delegować zadania.

W tej samej części omawiamy budżet szkoleniowy na osobę, budżet zdrowotny i potrzeby sprzętowe. To są rzeczy, o które ludzie sami rzadko proszą w ciągu roku — a raz w roku jest moment, w którym mogą je zgłosić bez poczucia, że o coś walczą.

Premie: kto naprawdę powinien je dzielić

Układ, który u nas działa, wygląda tak: właściciel wyznacza pulę, kierownicy dzielą ją w swoich zespołach — łącznie z sobą.

Dwa powody. Pierwszy: kierownik zna swoich ludzi lepiej niż właściciel i wie, komu należy się większe uznanie. Drugi jest ciekawszy — dzieląc pulę, kierownik na chwilę staje po stronie przedsiębiorcy. Musi zdecydować, ile trafi do zespołu, a ile do niego samego, i uzasadnić to sobie. To jedno ćwiczenie uczy o zarządzaniu więcej niż niejedno szkolenie.

Dzień drugi: plan na kolejny rok

Zanim cokolwiek trafi do kalendarza — przegląd tego, co było. Patrzymy na cały miniony rok wydarzenie po wydarzeniu i zadajemy dwa pytania: co powtarzamy i co odpuszczamy. Rzeczy, które wydawały się świetnym pomysłem, a się nie sprawdziły, wypadają z planu razem z wnioskiem, dlaczego wypadły.

Potem kalendarz — i tu kolejność ma znaczenie.

1. Najpierw daty prywatne. Urodziny dzieci, rocznice, ferie, ważne terminy członków zespołu. Wpisane jako pierwsze, bo wpisane na końcu zawsze przegrywają.
2. Potem wydarzenia najbardziej sztywne — szkolenia stacjonarne i eventy. Mają najwięcej ograniczeń: sala, terminy, obecność konkretnych osób.
3. Potem marketing — kampanie, kursy online, konferencje. Układa się wokół wydarzeń, bo ma je sprzedać.
4. Na końcu plan wydawniczy i sklep — premiery, produkty do wycofania, nowości.

Praktyczny drobiazg, który bardzo pomaga: różne kolory dla różnych typów działań. Po dziesięciu minutach widać gołym okiem, czy któryś kwartał jest przeładowany, a inny pusty.

Po naradzie: trzy rzeczy, bez których to nie zadziała

1. Raport z ustaleń. Osoba odpowiedzialna za notatki rozsyła podsumowanie do wszystkich kierowników. Bez tego po dwóch tygodniach każdy pamięta trochę inną wersję.

2. Spotkanie z całym zespołem. U nas na początku grudnia, całodniowe. Nie te same tabele co na naradzie kierowniczej — wykresy i najważniejsze wnioski: jak nam poszło, który projekt ile przyniósł, w którą stronę idziemy i z czego wynikają decyzje. Ludzie pracują inaczej, kiedy rozumieją kierunek. Do tego wyróżnienia i wspólna kolacja podsumowująca rok.

3. Ewaluacje. Właściciel z kierownikami, kierownicy ze swoimi ludźmi.

Ewaluacja pracownicza — najważniejszy punkt zamknięcia roku

To spotkanie, na którym podsumowujecie z konkretną osobą cały rok i planujecie kolejny. Jedna rzecz decyduje o tym, czy ma sens: to nie jest kazanie z notatkami.

Pracownik dostaje wcześniej listę obszarów i przygotowuje się do rozmowy tak samo jak przełożony. Przychodzi z własnym podsumowaniem, własnymi wnioskami i własnymi potrzebami. Dopiero wtedy jest to rozmowa dwóch stron, a nie ocena wystawiona z góry.

Jak taką rozmowę zaprosić, gdzie ją przeprowadzić, czego na niej nie robić i jak rozbroić obawy, z którymi ludzie na nią przychodzą — opisałam osobno: rozmowa ewaluacyjna jako narzędzie managera.

Checklista: zamknięcie roku w czternastu punktach

1. Październik: termin narady ustalony i wpisany wszystkim do kalendarza
2. Miejsce poza biurem, dwa–trzy dni
3. Księgowość przygotowuje raport zarządczy za dziewięć miesięcy
4. Raport rozesłany przed naradą, z czasem na przeczytanie
5. Agenda ustalona wspólnie, jedna osoba za nią odpowiada
6. Każdy kierownik przygotowuje podsumowanie swojego działu
7. Dzień 1: sprzedaż, koszty bezpośrednie, pośrednie, rentowność, porównanie do lat poprzednich
8. Wskazanie bohatera sprzedaży na kolejny rok
9. Dzień 1: omówienie każdej osoby w zespole, potem potrzeby kadrowe
10. Budżety: szkoleniowy, zdrowotny, sprzętowy
11. Pula premiowa wyznaczona, podział oddany kierownikom
12. Dzień 2: przegląd minionego roku, potem kalendarz w kolejności prywatne → eventy → marketing → wydawnictwo
13. Raport z ustaleń rozesłany
14. Grudzień: spotkanie z całym zespołem, potem ewaluacje

Sześć błędów, które psują całą robotę

Podsumowanie w styczniu. Wtedy jest już tylko sprawozdaniem. W październiku jest jeszcze narzędziem.

Liczenie przychodów bez kosztów pośrednich. Najczęstsza przyczyna złej wyceny własnych usług.

Faktury bez przypisania do projektu. Rok później nie odtworzysz, co było rentowne.

Narada w biurze. Skończy się po dwóch godzinach, bo ktoś wejdzie z „szybką sprawą”.

Ustalenia bez notatki. Dwa dni pracy zamieniają się we wrażenia.

Pominięcie rozmowy o ludziach. Liczby powiedzą, co się wydarzyło. Tylko rozmowa o zespole powie, czy w przyszłym roku będzie miał to kto powtórzyć.

Najczęstsze pytania

Czy to ma sens w jednoosobowej firmie?
Tak, w wersji skróconej. Zostaje analiza rentowności usług, wskazanie bohatera sprzedaży, przegląd kosztów i plan roku. Odpada część kadrowa — ale nie odpada ewaluacja: rozmowa z samym sobą według tej samej listy obszarów działa zaskakująco dobrze.

Co, jeśli nie mam rachunkowości zarządczej?
Zacznij od jednej rzeczy: konsekwentnego przypisywania kosztów do projektów. To nie wymaga dodatkowego oprogramowania, tylko dyscypliny przy opisywaniu faktur. Po roku będziesz mieć dane, których dziś nie masz.

Ile to zajmuje?
Dwa dni narady kierowniczej, jeden dzień spotkania z zespołem, plus przygotowanie danych po stronie księgowości i kierowników. Rozłożone na dwa miesiące.

Czy pokazywać zespołowi wyniki firmy?
U nas kierownicy znają wyniki całej spółki, nie tylko swoich działów — inaczej nie da się sensownie rozmawiać o decyzjach. Całemu zespołowi pokazujemy obraz ogólny: wykresy i kierunek, nie każdą pozycję kosztową.

Czy wystarczy raz w roku?
Nie. Narada roczna jest szczytem, ale stoi na miesięcznych spotkaniach, na których widać realizację planu narastająco. Bez nich październikowa narada byłaby zaskoczeniem, a nie podsumowaniem.

Od czego zacząć w pierwszym roku?
Od trzech rzeczy: przypisywania kosztów do projektów, jednego dnia poza biurem na przegląd wyników i rozmów ewaluacyjnych z każdą osobą. Reszta dołoży się sama.

Podsumowanie

Podsumowanie roku w firmie to nie sprawozdanie i nie świąteczny rytuał. To dwa dni, w których podejmujecie większość decyzji na kolejne dwanaście miesięcy — i dlatego termin ma znaczenie. W październiku macie komplet danych i jeszcze trzy miesiące na reakcję. W styczniu macie już tylko historię.

Cała reszta to kolejność: najpierw liczby, potem ludzie, potem kalendarz. Najpierw to, z czego firma żyje, potem to, co lubicie robić. I na końcu rozmowa z każdą osobą z osobna — bo wyniki robią ludzie, a nie tabele, w których te wyniki widać.

Przeprowadź ewaluacje, które coś zmieniają

Ewaluacja pracownicza jest najważniejszym punktem zamknięcia roku i jednocześnie tym, który najłatwiej zepsuć. Jak ją zaprosić, poprowadzić i na jakich obszarach oprzeć — poznaj materiał „Rozmowa ewaluacyjna: rozwój, ocena i motywowanie zespołu”.

Jeśli chcesz poukładać cały rytm pracy zespołu, nie tylko rozmowy podsumowujące — sprawdź kurs „Zbuduj skuteczny zespół”.

ABY NIE OMIJAŁY CIĘ KOLEJNE NAGRANIA

SUBSKRYBUJ MÓJ KANAŁ NA YouTube

Artykuł został opracowany między innymi na podstawie materiału: «Podsumowanie roku w firmie POWER PONIEDZIAŁEK 123», opublikowanego na kanale Kamila Rowińska w serwisie YouTube. Treść została rozbudowana, zweryfikowana i uzupełniona o dodatkowe źródła, przykłady oraz opracowanie własne.