Jak rozwijać biznes w kryzysie? 7 decyzji, które chronią firmę

Kryzys nie pyta, czy firma jest gotowa. Odbiera część dotychczasowych możliwości, przyspiesza decyzje i bezlitośnie pokazuje, które elementy biznesu były stabilne tylko w dobrych warunkach. Jak rozwijać biznes w kryzysie, kiedy nie ma pewności, co wydarzy się za miesiąc? Kamila Rowińska i Marcin Kokoszka odpowiadają na to pytanie przez doświadczenia przedsiębiorców, którzy w 2020 roku musieli reagować z dnia na dzień.

Ta rozmowa nie jest opowieścią o jednym gotowym rozwiązaniu. Jej sednem jest sposób myślenia: działaj szybko, ale nie chaotycznie; opieraj się na liczbach; dbaj o płynność; uruchamiaj zasoby, które już masz; pozwól zespołowi przejmować odpowiedzialność. Poniżej znajdziesz siedem decyzji, które porządkują ten proces.

1. W kryzysie nie czekaj, aż sytuacja sama się wyjaśni

Kiedy w marcu 2020 roku warunki prowadzenia firm zmieniły się niemal z dnia na dzień, Marcin Kokoszka prowadził około sześciu–ośmiu biznesów. Jego pierwszą reakcją było działanie: dużo pracy, szybkie sprawdzanie możliwości i podejmowanie decyzji, na które w spokojniejszym czasie można byłoby przeznaczyć więcej tygodni.

Kamila i Marcin zwiększyli wtedy częstotliwość spotkań mastermind z raz na dwa tygodnie do raz w tygodniu. Chodziło o to, by przedsiębiorcy mogli na bieżąco konsultować wyzwania i pomysły. Szybszy rytm informacji skracał czas między zauważeniem problemu a reakcją.

W rozmowie pojawia się też przeciwna historia: firma, która zanotowała około 80% spadku sprzedaży, przez rok „przyglądała się sytuacji”. Dopiero później zaczęła pytać, co robić. Dla Marcina to przykład kosztu bezczynności. Kiedy firma długo nie podejmuje decyzji, z czasem ma ich coraz mniej.

Szybko nie oznacza pochopnie. Oznacza: nazwij problem, zbierz dostępne dane, ustal pierwszy ruch i wyznacz termin ponownej oceny.

2. Oprzyj decyzje na liczbach, zanim przejmą je emocje

Marcin zauważył, że część przedsiębiorców najpierw zbyt długo czekała, a potem — gdy możliwości się kończyły — wykonywała wiele gwałtownych ruchów naraz. Brakowało momentu na spokojne przejrzenie liczb i rozmowę z ludźmi. Emocje zastępowały analizę.

Dlatego kryzysowy przegląd zacznij od prostych pytań:

• Które produkty lub usługi nadal generują sprzedaż?
• Jakie koszty są konieczne, a jakie nie wspierają już działającego modelu?
• Na jak długo wystarczy firmie gotówki przy obecnym poziomie przychodów?
• Które działania właściciela można przekazać komuś innemu?
• Jakie zasoby — zespół, baza klientów, kanały sprzedaży, kompetencje — można wykorzystać inaczej?

Właściciel powinien też oddzielić pieniądze firmy od pieniędzy prywatnych. Kamila podkreśla, że przedsiębiorca ma wypłacać sobie ustaloną kwotę, zamiast traktować cały wpływ jako własny dochód. W biznesie sezonowym Marcin proponuje spojrzeć na wynik całego roku, podzielić go na dwanaście miesięcy, uwzględnić zobowiązania i dopiero na tej podstawie ustalić wypłatę. Nadwyżka zostaje w firmie, by mogła się rozwijać lub przetrwać słabszy okres. Szerzej ten fundament opisuje artykuł o bezpieczeństwie i płynności finansowej firmy.

3. Dostosuj model, korzystając z zasobów, które już masz

Przed kryzysem Marcin otwarcie mówił, że jest przeciwnikiem pracy zdalnej. Kiedy sytuacja wymusiła jej wdrożenie, zespół zainwestował w sprzęt i nauczył się nowego sposobu współpracy. Po czasie Marcin przyznał, że taki model może funkcjonować. Nie chodziło o obronę wcześniejszego przekonania, tylko o sprawdzenie, co działa w nowych warunkach.

Podobny mechanizm zastosował w biznesie marketingowym. Kompetencje, które wcześniej służyły na jednym rynku, zostały wykorzystane w ponad dziesięciu krajach. Zamiast walczyć wyłącznie o duży udział w jednym miejscu, firma mogła zbierać mniejsze części sprzedaży na wielu rynkach.

Adaptacja nie musi od razu oznaczać całkowitego przebranżowienia. Najpierw sprawdź, czy możesz zmienić kanał dystrybucji, grupę odbiorców, sposób dostarczenia usługi albo zakres współpracy. Artykuł o zmianie modelu biznesowego na podstawie liczb pokazuje, jak uporządkować taką decyzję.

4. Chroń zespół przez uczciwą komunikację i trudne decyzje

Marcin mówi wprost, że nie wszystkie decyzje były przyjemne. W części spółek udało się zachować cały zespół. W innych konieczne były zwolnienia albo czasowe zmiany wymiaru pracy i wynagrodzeń. Z perspektywy roku oceniał, że szybkie ruchy pozwoliły ochronić pozostałe miejsca pracy.

Ważny był sposób przeprowadzenia zmian. Zespoły znały sytuację i rozumiały jej przyczyny. Gdy warunki się poprawiły, wrócono do pełnych wynagrodzeń. Nie jest to uniwersalny przepis na każdą firmę, lecz wyraźna zasada: nie ukrywaj liczb do chwili, w której ludzi można już tylko zaskoczyć decyzją.

Firma jest grą zespołową. Właściciel ma chronić jej zdolność do działania, a nie podtrzymywać pozory, że nic się nie zmieniło.

5. Deleguj, nawet jeśli ktoś nie zrobi wszystkiego tak jak Ty

Rozwój biznesu zatrzymuje się, gdy właściciel pozostaje jedyną osobą zdolną wykonać każde zadanie. Marcin przypomina, że nawet jeśli współpracownik zrobi coś na 80% poziomu właściciela, nadal powstaje praca, której właściciel nie musiał wykonać sam.

To wymaga zgody na błędy. Marcin mówi o nieudanych rekrutacjach, oszustwach i kradzieżach, których doświadczył. Jednocześnie podkreśla, że bez ryzyka nie zbudowałby zespołów ludzi, którym mógł później przekazać zarządzanie.

W jednoosobowej firmie pierwszym wsparciem może być asystent lub asystentka przejmująca powtarzalne czynności: obsługę wiadomości, pocztę, umawianie i potwierdzanie spotkań. Dwie odzyskane godziny dziennie można przeznaczyć na pracę, której nikt inny nie wykona — sprzedaż, rozwój usługi lub decyzje właścicielskie. Pomocny będzie tu konkretny proces delegowania zadań w siedmiu krokach.

6. Skaluj to, co działa, zamiast stale zaczynać od nowa

Jednym z błędów Marcina było ciągłe inwestowanie w nowe produkty, usługi i firmy bez pełnego wykorzystania tego, co już przynosiło rezultaty. Z czasem przyjął proporcję: 80% czasu i budżetu przeznaczać na skalowanie sprawdzonych działań, a 20% na nowe pomysły.

To ważne także dla małej firmy usługowej. W rozmowie Kamila i Marcin podają przykłady salonu, który może podnająć drugie stanowisko, dodać uzupełniające produkty lub rozwinąć szkolenia. Fryzjer nie musi zwiększać przychodu wyłącznie przez większą liczbę strzyżeń — może proponować uzasadnione zabiegi i produkty związane z realną potrzebą klienta.

Nie chodzi o przypadkowe dokładanie oferty. Najpierw określ grupę docelową, zbadaj jej potrzeby i sprawdź, za co już płaci. Dopiero potem rozwijaj koszyk lub kanał sprzedaży. Więcej przykładów znajdziesz w materiale o tym, jak skalować firmę, gdy jesteś specjalistą.

7. Pracuj nad biznesem, nie tylko w biznesie

Marcin przyznaje, że kiedyś nie uważał analiz, spotkań z księgowością czy kancelarią za „prawdziwy biznes”. Z czasem zobaczył, że od pewnego poziomu właśnie te działania stanowią dużą część pracy przedsiębiorcy.

Jeśli cały dzień wykonujesz usługę, odpowiadasz na każdą wiadomość i gasisz każdy pożar, pozostajesz najlepszym pracownikiem własnej firmy — ale nie budujesz systemu. Regularnie wychodź z pracy operacyjnej, by przejrzeć sprzedaż, marketing, płynność, obciążenie zespołu i ryzyka. Gdy chaos odbiera tę perspektywę, zacznij od trzech sposobów na wyjście z chaosu.

Plan działania na najbliższe 7 dni

1. Dzień 1: policz gotówkę, zobowiązania i minimalny poziom sprzedaży potrzebny firmie.
2. Dzień 2: wypisz produkty, kanały i działania, które rzeczywiście przynoszą przychód.
3. Dzień 3: wybierz jedno działanie do wstrzymania i jedno sprawdzone działanie do wzmocnienia.
4. Dzień 4: porozmawiaj z zespołem o sytuacji, priorytetach i odpowiedzialności.
5. Dzień 5: przekaż jedną powtarzalną czynność, która nie wymaga Twoich kompetencji.
6. Dzień 6: sprawdź jeden nowy kanał, rynek lub sposób dostarczenia istniejącej usługi.
7. Dzień 7: oceń wyniki i ustal kolejny termin przeglądu zamiast czekać bez daty.

Chcesz odzyskać czas na decyzje właścicielskie i uporządkować sposób pracy? Poznaj kurs online Maksymalna Produktywność Kamili Rowińskiej.

FAQ: jak rozwijać biznes w kryzysie?

Od czego zacząć, gdy sprzedaż nagle spada?

Od policzenia płynności i wskazania działań, które nadal generują przychód. Następnie wybierz pierwszy ruch z konkretnym terminem oceny. Brak decyzji także jest decyzją — zwykle zmniejsza liczbę dostępnych opcji.

Czy w kryzysie trzeba od razu zmieniać całą branżę?

Nie. Najpierw sprawdź, czy możesz zmienić kanał sprzedaży, grupę odbiorców, sposób dostarczenia usługi albo wykorzystać istniejące kompetencje na nowym rynku.

Jak chronić zespół w trudnym okresie?

Pokazuj sytuację i priorytety odpowiednio wcześnie. Szybkie decyzje oparte na liczbach mogą być trudne, ale późna reakcja często odbiera możliwość wyboru. Zespół potrzebuje wiedzieć, co się zmienia i dlaczego.

Co delegować jako pierwsze w małej firmie?

Powtarzalne zadania, które zabierają czas, ale nie wymagają unikalnych kompetencji właściciela: wiadomości, pocztę, umawianie i potwierdzanie spotkań. Potem stopniowo zwiększaj zakres odpowiedzialności.

Jak dzielić zasoby między sprawdzone działania i nowe pomysły?

Marcin Kokoszka proponuje proporcję 80/20: większość czasu i budżetu przeznaczać na skalowanie tego, co już działa, a mniejszą część na eksperymenty i nowe kierunki.