Jak przeprowadzić naradę kierowniczą?

Narada kierownicza nie powinna być długim spotkaniem, na które każdy przychodzi ze swoimi bieżącymi sprawami. Jej zadaniem jest oderwanie liderów od codziennej pracy, spojrzenie na firmę przez liczby, ludzi i zmieniające się warunki oraz podjęcie decyzji, które później da się wykonać. Kamila Rowińska pokazuje ten proces na przykładzie półrocznej narady zespołu RBC.

W RBC kierownicy poszczególnych działów spotykali się regularnie, cały zespół omawiał wyniki raz w miesiącu, a większe narady służyły podsumowaniu półrocza lub roku. Z czasem spotkania roczne rozrosły się nawet do czterech dni, dlatego część ciężaru przeniesiono na naradę półroczną. Najważniejsza lekcja nie dotyczy jednak częstotliwości. Dotyczy przygotowania: dobra narada zaczyna się przed wejściem do sali.

1. Wyjdźcie z biura i odetnijcie bieżące zadania

Kamila uważa, że jednym z najgorszych miejsc na większą naradę jest własne biuro. Nie dlatego, że rozmowy mają być tajne, lecz dlatego, że codzienne otoczenie stale przywołuje zwykłą pracę. Dzwoni telefon, przychodzą wiadomości, ktoś puka do sali, a uczestnicy jednocześnie próbują analizować firmę i wracać do operacyjnych problemów.

Zespół RBC organizował takie spotkania wyjazdowo albo przynajmniej wynajmował salę poza biurem. Na półroczną naradę Kamila zaprosiła do Brukseli cztery osoby kierujące finansami, marketingiem, obsługą klienta oraz eventami i sprzedażą. Najpierw uczestnicy mieli czas na zmianę rytmu, a dopiero później przez dwa dni koncentrowali się na firmie.

W czasie narady nie ma dodatkowych konferencji, rozmów ani „ważnych calli”. To osobny blok pracy. Jeśli zespół działa na odległość, warto wcześniej uporządkować także rytm zwykłych spotkań. Pomaga w tym materiał o zarządzaniu zespołem zdalnym.

2. Przygotuj agendę i wymagaj wkładu od każdego kierownika

Narada nie może zaczynać się od pytania: „O czym właściwie będziemy rozmawiać?”. Każdy kierownik powinien wcześniej podsumować pracę swojego działu:

co wydarzyło się w ostatnim półroczu lub kwartale,
z czego zespół jest dumny,
co można było zrobić lepiej,
co nie poszło zgodnie z planem,
jakie wnioski wynikają z tych doświadczeń,
jakie są kolejne cele i plany,
jakich decyzji kadrowych lub międzydziałowych potrzeba.

W RBC za zebranie i uporządkowanie agendy odpowiadała Anna Górka, którą Kamila opisuje jako osobę szczególnie precyzyjną organizacyjnie. Nie oznacza to, że jedna osoba tworzy całą treść spotkania. Jej rolą jest zebrać tematy i nadać im kolejność, aby wszyscy wiedzieli, czego się spodziewać i co mają przygotować.

Agenda chroni naradę przed przypadkowością, ale nie powinna służyć do zamiatania problemów pod dywan. Trudne sprawy też muszą otrzymać swoje miejsce.

3. Zacznij od raportu zarządczego i wspólnej interpretacji liczb

Największą częścią narady RBC był raport zarządczy. Firma łączyła działalność szkoleniową, wydawniczą, sklep internetowy i kursy online, dlatego zestawienie obejmowało przychody, koszty, wyniki poszczególnych obszarów, ilość sprzedanych produktów i strukturę przychodów netto.

Wynik pojedynczego miesiąca nie zawsze pokazuje kierunek, szczególnie gdy terminy kampanii się zmieniają. Dlatego zespół patrzył również na wyniki narastająco: dodawał kolejne miesiące i porównywał je z analogicznym okresem. Tak łatwiej zobaczyć trend niż na podstawie jednego stycznia czy lutego.

Raport trafiał do kierowników przed spotkaniem. Mieli czas, by go przeczytać, zgłosić brakujące faktury i przygotować własną interpretację. Podczas narady nie chodziło o publiczne „rozliczanie” działów. Wspólnie szukano odpowiedzi, co wpłynęło na wysoki lub niski wynik i co z tego wynika dla kolejnych działań. Podobne podejście do decyzji opisuje artykuł o zmianie modelu biznesowego na podstawie liczb.

4. Porozmawiajcie o ludziach, współpracy i trudnych sprawach

Liczby nie pokazują całej firmy. Każda kierowniczka RBC przedstawiała także swój zespół: czym zajmują się poszczególne osoby, jak się rozwijają, kto osiągnął dobry wynik, kto wniósł ważny pomysł i gdzie pojawiło się coś niepokojącego.

Pozostali liderzy mogli skonfrontować te obserwacje ze swoją perspektywą. Celem nie było etykietowanie pracownika, tylko sprawdzenie, czy wszyscy widzą podobny obraz i jak można pomóc danej osobie być skuteczną częścią zespołu. Rozmowa o rozwoju pracownika nie powinna kończyć się na ogólnej ocenie; warto przełożyć ją na dalszy plan, tak jak w materiale o planowaniu rozwoju pracownika.

Na naradzie pojawiały się również napięcia między działami. Kamila nazywa ich wydobywanie „odkurzaniem” spraw. Dojrzała i asertywna rozmowa może być nieprzyjemna, ale pozwalanie konfliktowi płynąć pod powierzchnią nie rozwiązuje problemu.

5. Włącz zewnętrzną perspektywę, jeśli jej potrzebujecie

W wielu naradach RBC uczestniczyła osoba spoza firmy. Kamila zapraszała ekspertów, którym ufała i którzy potrafili spojrzeć na organizację bez codziennych przyzwyczajeń zespołu. Wśród takich osób wymienia Edytę Górniak z wieloletnim doświadczeniem menedżerskim, Dagmarę Raczyńską, która wcześniej pomagała porządkować procesy RBC, oraz Marcina Kokoszkę — przedsiębiorcę z jej grupy mastermind, zaproszonego do rozmowy o marketingu i sprzedaży.

Zewnętrzny ekspert nie ma przejąć decyzji właściciela. Ma zadać pytanie, którego wewnątrz firmy nikt już nie zadaje, albo zauważyć założenie traktowane przez wszystkich jak oczywistość. Jeśli nie masz takiej osoby w najbliższym otoczeniu, źródłem innej perspektywy może być odpowiednio dobrana grupa. Kamila szerzej wyjaśnia to w artykule o pracy w mastermindzie.

6. Zamień wnioski w konkretne decyzje

Po omówieniu liczb, zespołu i warunków działania trzeba ustalić, na czym firma stoi. Kamila proponuje trzy pytania:

Jak zmiana warunków wpływa na naszych klientów?
Jak wpływa przez to na nasz biznes?
Jak możemy jako firma zareagować?

W nagraniu reakcje obejmują zwiększenie koncentracji na sprzedaży, zmianę strategii marketingowej, rozwinięcie lub zawężenie usług, przegląd kosztów, renegocjowanie umów, zamrożenie eksperymentalnych projektów i skupienie się na głównym źródle sprzedaży. Kamila mówi również o trudnej możliwości zmniejszenia zatrudnienia, jeśli alternatywą jest utrata całej firmy. Nie przedstawia tego jako pierwszego ruchu, lecz jako decyzję, której czasem nie wolno udawać, że nie istnieje.

Decyzje muszą otrzymać właściciela, oczekiwany rezultat i termin. Ogólne „potrzebuję wsparcia” niczego nie uruchamia. W RBC dopiero komunikat „potrzebuję od Ciebie 100 leadów” pozwolił drugiej osobie zrozumieć, czego konkretnie oczekuje współpracowniczka.

Checklista narady kierowniczej

Ustal cel i okres, który podsumowujecie.
Zarezerwuj miejsce poza codziennym środowiskiem pracy.
Wyznacz osobę odpowiedzialną za zebranie agendy.
Prześlij raport zarządczy przed spotkaniem.
Poproś każdego kierownika o podsumowanie wyników, ludzi, wniosków i planów.
Omów liczby bez szukania winnych, ale z odpowiedzialnością za rezultat.
Wydobądź trudne sprawy między działami.
Zbadaj wpływ zmian na klientów i firmę.
Zapisz konkretne decyzje, odpowiedzialne osoby i terminy.

Chcesz nauczyć się oddawać ludziom nie tylko zadania, lecz także odpowiedzialność? Poznaj kurs online „Zbuduj skuteczny zespół”.

FAQ: jak przeprowadzić naradę kierowniczą?

Jak często organizować większą naradę?

W RBC mniejsze spotkania kierowników odbywały się co tydzień, spotkania całego zespołu raz w miesiącu, a rozbudowane narady półrocznie i rocznie. Wybierz rytm odpowiadający skali firmy, ale nie zastępuj codziennych odpraw naradą strategiczną.

Kto powinien uczestniczyć?

Osoby odpowiedzialne za kluczowe obszary i zdolne przygotować informacje o wynikach, ludziach, problemach oraz kolejnych celach. Zewnętrzny ekspert może dołączyć, jeśli wnosi potrzebną perspektywę.

Od czego zacząć agendę?

Od raportu zarządczego przekazanego wcześniej uczestnikom. Dopiero po wspólnym zrozumieniu liczb przejdź do zespołu, współpracy, zmian w otoczeniu i decyzji.

Jak nie zamienić narady w szukanie winnych?

Pytaj, co wpłynęło na wynik i jakie wnioski z niego wynikają. Kierownicy mają odpowiadać za swoje obszary, ale celem rozmowy jest decyzja i poprawa działania, nie publiczne upokorzenie.

Co musi zostać po spotkaniu?

Lista konkretnych decyzji, osób odpowiedzialnych, oczekiwanych rezultatów i terminów. Bez tego narada pozostaje rozmową.